Performanz eines Leiters
- Parent Category: Leadership
- In: Bedürfnisorientierung
- Hits: 1345
Die Performanz eines Leiters steht
gewöhnlich unter der besonderen bedeutenden Beobachtung aller (Beschäftigten, Kollegen und Vorgesetzte). Je nachdem wie merklich hoch Eigeninzentiv des Leiters ist,
wird sie auch ihren eigenen Einsatz ansehen.
Ohne auf die Inhalte des Abschnittes "Aufgabendelegation" zu sehr anschneiden zu wollen, wird an dieser Stelle eine kurze Übersicht über eine Eigenart aufmerksam gemacht hinsichtlich eines alltäglich vorkommenden Führungsverhaltens. Dieses Managementverhalten wird bestimmt durch diverse Einstellungen, die der Leiter hat, und die das Führungsverhalten mehr oder weniger stark einfluss nehmen können.
Dieses Führungsverhalten ist beeinflusst von einsam getroffenen Entscheidungen, der Abarbeitung tunlichst vieler Tätigkeiten selbst und unzureichender Delegation von Aufgaben. Verschiedenartige Einstellungen führen zu diesem Verhalten:
Die Führungskraft scheut vor der Verantwortlichkeit, für die Versehen seiner Mitarbeiter einstehen zu müssen. Angestellten, denen er Aufgaben deputiert wird aufgetragen, Stillschweigen gegenüber externen Stellen zu bewahren.
Der Entscheider meint von sich, für die Organisation unverzichtbar zu sein, und dieses ebenso vorlegen zu müssen, er/sie habe die größere Erfahrung und die größere Fachkompetenz. Damit degradiert er praktisch seine Arbeitnehmer, er disqualifiziert sie und traut ihnen keineswegs die kompetente und sachgerechte Erledigung der Aufgaben zu.
Eine alternative Folge aus solchen Denkweisen ist es, das der Leiter die Aufgaben seiner Verantwortung radikal strukturiert und seine Kontrollangelegenheiten übertreibt. Eine sach- und aufgabenqualifizierte Erteilung von Aufgaben an seine Angestellten kann Insuffizienz hervorrufen, oder als Bumerang wiederaufkommen. Das heißt, Aufgabenstellungn könnten von seinen Mitwirkenden an ihn zurück gegeben werden, insbesondere dann, wenn seine Beschäftigten sein Verhalten herausfinden, denn er würde sich geschmeichelt fühlen, sähe er nämlich seine Unentbehrlichkeit mit der Rückausreichung bestätigt.
Ohne auf die Inhalte des Abschnittes "Aufgabendelegation" zu sehr anschneiden zu wollen, wird an dieser Stelle eine kurze Übersicht über eine Eigenart aufmerksam gemacht hinsichtlich eines alltäglich vorkommenden Führungsverhaltens. Dieses Managementverhalten wird bestimmt durch diverse Einstellungen, die der Leiter hat, und die das Führungsverhalten mehr oder weniger stark einfluss nehmen können.
Dieses Führungsverhalten ist beeinflusst von einsam getroffenen Entscheidungen, der Abarbeitung tunlichst vieler Tätigkeiten selbst und unzureichender Delegation von Aufgaben. Verschiedenartige Einstellungen führen zu diesem Verhalten:
Die Führungskraft scheut vor der Verantwortlichkeit, für die Versehen seiner Mitarbeiter einstehen zu müssen. Angestellten, denen er Aufgaben deputiert wird aufgetragen, Stillschweigen gegenüber externen Stellen zu bewahren.
Der Entscheider meint von sich, für die Organisation unverzichtbar zu sein, und dieses ebenso vorlegen zu müssen, er/sie habe die größere Erfahrung und die größere Fachkompetenz. Damit degradiert er praktisch seine Arbeitnehmer, er disqualifiziert sie und traut ihnen keineswegs die kompetente und sachgerechte Erledigung der Aufgaben zu.
Eine alternative Folge aus solchen Denkweisen ist es, das der Leiter die Aufgaben seiner Verantwortung radikal strukturiert und seine Kontrollangelegenheiten übertreibt. Eine sach- und aufgabenqualifizierte Erteilung von Aufgaben an seine Angestellten kann Insuffizienz hervorrufen, oder als Bumerang wiederaufkommen. Das heißt, Aufgabenstellungn könnten von seinen Mitwirkenden an ihn zurück gegeben werden, insbesondere dann, wenn seine Beschäftigten sein Verhalten herausfinden, denn er würde sich geschmeichelt fühlen, sähe er nämlich seine Unentbehrlichkeit mit der Rückausreichung bestätigt.
