Situationsabhängiger Managementstil
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Bei der Verwendung eines situationsabhängigen
Managementstils besteht unter anderem die Voraussetzung, die Kommunikation und das Managementverhalten gegenüber den Mitarbeitern zu koordinieren. Dabei sind die Einstellungen
der Beteiligten (auch die eigenen) zu kennen und zu achten.
Das Führungsverhalten wird im sozialen Umkreis erkannt und beachtet. Dieses Umfeld besteht aus den in der Unternehmung befindlichen Vorgesetzten, Kollegen auf Peer-Stufe und den Mitarbeitern. Auf Peer-Stufe entsteht Adaptationsdruck, der den Manager dazu veranlasst, sein Leadershipverhalten an das Leadershipverhalten seiner Kollegen anzupassen. Seine Geschäftsherren, wirken auf die Entscheider ein und hegen Erwartungen an ihn. Daselbst entstehen Einwirkungsfaktoren, die die Mentalitäten des Managers entweder bejahen, oder zur Progression oder Korrektur veranlassen.
Der Manager wirkt mit seinen Denkweiseen über sein Leadershipverhalten auf die Mitarbeiter ein, die dabei ihre Wahrnehmungen machen. Die Mitwirkenden andererseits passen sich an das Leadershipverhalten der Führungskraft an, gründend auf die mit ihm gemachten Erfahrungen. Diese Erfahrungen der Mitarbeiter veranlassen gleichfalls diese, Änderungen an ihren Mentalitäten vorzunehmen.
Die Geisteshaltungen der Mitwirkender hängen ebenfalls mit deren Intensität an Weltkenntnis zusammen. Folgende Hinweise lassen sich für den Entscheider geben, um dessen Leadershipstil an die Situationen anzupassen:
Verfügungsgewalt delegieren (delegating) bei Arbeitnehmern die über ein sehr hohe Intensität an Reife verfügen. Viel Zeit kostende Zuwendung durch den Manager ist hier nicht essentiell, genauso wenig wie pedantisch genaue Vorgaben.
Gering aufgabenorientiertes Anleiten bei Angestellten mit mittleren bis hohen qualitäten an Reife (participating). Der Entscheider sollte sehr Menschenausgerichtet führen und mit Zielvereinbarungen (kooperativ entschieden) arbeiten.
Sowohl personenorientiertes als nicht zuletzt aufgabenorientiertes Managementverhalten bei Mitwirkenden mit geringem bis mittlerem grad an Weltkenntnis (selling).
Direkte und spezifische Aufgabenorientierung bei Mitarbeitern mit einer niedrigeren intensität an Reife (telling).
SkillZone Tools zur Analyse von Haltungen
In den folgenden Artikeln werden wir uns mit den Einflussfaktoren engagieren, die sich auf die Denkweiseen der Beteiligten im Managementvorgang auswirken. Es sind dies:
Eventualitätsfreudigkeit versus Gewissheit
Persönlichkeitsfortentwicklung und -Strukturen
Fertigkeit zur Stressbewältigung
Einsatzfreude - und Engagement
Fähigkeit zu vertrauen
Sittliche Werte und Lebensalter
Bei jedem dieser Einflussnahmefaktoren hängt die Deutlichkeit jeweils von der Vielseitigkeit bzw. von der Lebendigkeit des einzelnen ab.
Das Führungsverhalten wird im sozialen Umkreis erkannt und beachtet. Dieses Umfeld besteht aus den in der Unternehmung befindlichen Vorgesetzten, Kollegen auf Peer-Stufe und den Mitarbeitern. Auf Peer-Stufe entsteht Adaptationsdruck, der den Manager dazu veranlasst, sein Leadershipverhalten an das Leadershipverhalten seiner Kollegen anzupassen. Seine Geschäftsherren, wirken auf die Entscheider ein und hegen Erwartungen an ihn. Daselbst entstehen Einwirkungsfaktoren, die die Mentalitäten des Managers entweder bejahen, oder zur Progression oder Korrektur veranlassen.
Der Manager wirkt mit seinen Denkweiseen über sein Leadershipverhalten auf die Mitarbeiter ein, die dabei ihre Wahrnehmungen machen. Die Mitwirkenden andererseits passen sich an das Leadershipverhalten der Führungskraft an, gründend auf die mit ihm gemachten Erfahrungen. Diese Erfahrungen der Mitarbeiter veranlassen gleichfalls diese, Änderungen an ihren Mentalitäten vorzunehmen.
Die Geisteshaltungen der Mitwirkender hängen ebenfalls mit deren Intensität an Weltkenntnis zusammen. Folgende Hinweise lassen sich für den Entscheider geben, um dessen Leadershipstil an die Situationen anzupassen:
Verfügungsgewalt delegieren (delegating) bei Arbeitnehmern die über ein sehr hohe Intensität an Reife verfügen. Viel Zeit kostende Zuwendung durch den Manager ist hier nicht essentiell, genauso wenig wie pedantisch genaue Vorgaben.
Gering aufgabenorientiertes Anleiten bei Angestellten mit mittleren bis hohen qualitäten an Reife (participating). Der Entscheider sollte sehr Menschenausgerichtet führen und mit Zielvereinbarungen (kooperativ entschieden) arbeiten.
Sowohl personenorientiertes als nicht zuletzt aufgabenorientiertes Managementverhalten bei Mitwirkenden mit geringem bis mittlerem grad an Weltkenntnis (selling).
Direkte und spezifische Aufgabenorientierung bei Mitarbeitern mit einer niedrigeren intensität an Reife (telling).
SkillZone Tools zur Analyse von Haltungen
In den folgenden Artikeln werden wir uns mit den Einflussfaktoren engagieren, die sich auf die Denkweiseen der Beteiligten im Managementvorgang auswirken. Es sind dies:
Eventualitätsfreudigkeit versus Gewissheit
Persönlichkeitsfortentwicklung und -Strukturen
Fertigkeit zur Stressbewältigung
Einsatzfreude - und Engagement
Fähigkeit zu vertrauen
Sittliche Werte und Lebensalter
Bei jedem dieser Einflussnahmefaktoren hängt die Deutlichkeit jeweils von der Vielseitigkeit bzw. von der Lebendigkeit des einzelnen ab.
